Svensk Kirurgi 2-20

60 SVENSK KIRURGI • VOLYM 78 • NR 2 • 2020 inte är uppdaterad fattar beslut som riskerar att skada våra patienter. På många kirurgkliniker har det massanställts ST- eller underläkare för att bemanna överbelamrade akut- mottagningar. Detta sker parallellt med att primärvården inte bär upp sin del av akutuppdraget och patienter hamnar på eller söker sig till akutmottagningarna istället för vårdcentralen. Den tid som utbildningsläkarna lägger på akuten är ofta med sämre handledning och i en mer stressig miljö än den strukturerade utbildningsmiljö som kan erbjudas på mottagningar, avdelningar och operationssalar med för det kom- petenta handledare. ST-läkare i all- mänkirurgi i min omgivning vittnar om god tillgång till ledigheter för att delta i obligatoriska kurser och moment, men att förkovra sig på Kirurgveckan, KIRUB-dagarna, GallRiks-dagarna och SFÖAK-dagarna – det har verksamheten svårt att avvara en för, annat än om du har forskning att presentera. Alla kirurgers mantra att “jag skulle vilja operera mera” hörs också i min del av landet och glädjande nog har ST- grupperna börjat få logga de timmar som de kommer in extra för att vara med på OP, som tidigare var något den ambitiösa skulle göra på sin fritid. Kirurgi är ett hantverk och ett system med lärlingar, gesäller och mästare eller ST-läkare, specialister och seni- ora specialister. Mästarna behöver ha en överblick över organisationen, gesällerna ska behärska grundprinciperna men behöver sin mästare att rådgöra med och för att fin- slipa sina egna beslut. Lärlingen behöver få frihet under gesällens ansvar att utmanas och växa men också lära sig hantverkets ramar likväl som sina egna begränsningar. Om ett av leden kapas så försvinner viktiga kunskaper och färdigheter, som har gått i arv ut ur organisationen och risken finns att organisationen briserar eller åtminstone måste den byggas upp på nytt. Ett exempel på en sådan organisationsbrisering är när vi säljer ut vår “volyms­ kirurgi” till privata aktörer. De privata aktörerna håller sig med erfarna och snabba mästare, de vill inte ha in gesäl- ler som drar ner produktionstakten och minst av allt lär- lingar som utöver att dra ner produktionstakten kan öka komplikationsfrekvensen. Detta uppfattar jag vara håll- ningen, trots att det finns studier som visar att ST-läkar- utförda operationer med en erfaren specialist som handle- dare i såret ofta blir bättre, men åtminstone lika bra, som om specialisten står ensam i såret. Ett påfallande vanligt problem under ST är att få sammanhållna placeringar på de olika kirurgiska sektionerna, samt svårigheten för ST- läkaren att få arbeta kliniskt med sin handledare, som då skulle ha bättre möjlighet att följa ST-läkarens progression och ge direkt återkoppling oftare än efter ST-kollegierna. Också detta är emot lärlings- och gesällprincipen, utöver att det är dyrt i både tid och pengar – en ST-läkare börjar om sin inlärningskurva väldigt ofta om handledarna blir för många. Organisationen, ledarskapet och lokalerna -ramen I Sverige har vi en väl utbyggd dagkirurgisk verksamhet i de flesta delar av landet, det hör ihop med att narkos- läkarnas perioperativa behandlingar har optimerats väl i kombination med minimalinvasiv och skonsammare kirurgi för patienten. Men vi kan inte optimera bort inneliggande vård för alla patienter. Vissa av våra patienter är sköra med komplexa sjukdomar och de behö- ver en välfungerande vårdplats i en vårdorganisation där de anställda har en klok och inlyssnande ledare som både kan fatta de svåra besluten och samtidigt värna sin personal. De goda ledarna verkar ofta hamna mellan sten och slägga, de verkar slitas mellan organisationens krav och sjukvårdens verklighet, jag tror personligen att det är ett av skälen till att det finns en stor grupp läkare som ställer sig avvaktande till chefskapet. Det verkar mycket svårt att balansera mellan sina yrkesetiska princi- per och regioners ständiga omtstruktureringspåbud och budgetutmaningar. Kollegorna och ledarna – olikheter är resurser Via vänner och bekanta inom offentligfinansierad radio och dagstidningar har jag fått ynnesten att uttala mig i fråga om både kirurgers arbetsmiljö och apropå en rapport som utkom om den ökade frekvensen av för utmattning sjukskrivna unga, kvinnliga läkare. Ofta efterfrågas det “kvinnliga” kirurgperspektivet i en mans- dominerad bransch med i huvudsak män på ansvarspos- ter. Som internationell sekreterare i KIRUB så deltog jag vid UEMS (Union Européenne des Médecins Spécialistes) Surgical sections möte i Istanbul under våren 2019 där många av mötesdeltagarna är kring pensionsåldern och kvinnorna mycket få. Sverige har glädjande nog haft ett flertal kvinnliga representanter både tidigare och nu 2019 när vi var fem delegater från Sverige, varav fyra kvinnor. Det var slående hur många av de deltagande ländernas delegater som beskrev hur hopplöst få sökande de har till sina kirurgspecialistutbildningar och hur många som slutar i förtid – samtidigt som de rätt så ofiltrerat deklarerade att kvinnor som tänker bilda familj inte passar på en kirurgklinik, barnen stjäl deras fokus och närvaro, barnen gör att de inte hinner bli lika kom- petenta som deras manliga kollegor. Vi svenska delegater insåg vårt oerhörda privilegium med föräldraledighet och barnomsorg i kombination med 40 timmars arbetsvecka och rimlig jourersättning med möjlighet till kompensa- tionsledighet. Därför vågade vi två unga kvinnliga kirur- ger ta tillfället i akt och berätta att våra manliga kollegor verkar ställas inför precis samma våndor som vi och också tvekar om kirurgyrket är mödan värt. Kolumnen – Kirurgens arbetsmiljö ”Vi kan inte optimera bort inneliggande vård för alla patienter." SVENSK KIRURGI • VOLYM 78 • NR 2 • 2020 6