110 SVENSK KIRURGI • VOLYM 81 • NR 2 • 2023 Krönika Konsten att leda och ledas RAMIA STOLT SÄS ramia.ebrahimzada@vgregion.se Första utvecklingssamtalet ”Du är så överambitiös och har alltid så starka åsikter Ramia, du måste slappna av mer” – ja, så inleddes mitt första utvecklingssamtal för många herrans år sedan. Jag var halvvägs i min ST och satt där med mina uppstaplade frågor i en papperslapp i handen samtidigt som jag bländades av de maximalt uppskruvade lamporna i taket. På andra sidan ovalbordet satt min dåvarande chef som bockade av i sitt frågeformulär med diverse abstrakta frågor som lika väl hade kunnat ställas till en högstadieelev. De där avsatta femton minuterna försvann i ett nafs och vi hann inte beröra en enda av mina frågeställningar som jag hade grubblat på dagen innan mötet, såsom ”vad har jag för styrka eller svagheter som medarbetare” eller ”vad behöver jag göra för att uppnå mina mål”. Men det fick vi planera att diskutera nästa gång – och jag minns faktiskt inte om vi någonsin kom dit sedan. Att formas av sin omgivning Till slut blev jag färdig specialist – om än mindre överambitiös för att passa in i den rådande mallen – men jag hade svårt att släppa den andra biten om starka åsikter. I min fyrkantiga analytiska värld tolkade jag orden starka åsikter som något väldigt negativt eller nästintill olagligt, som att till exempel uttrycka främlingsfientliga, diskriminerande, sexistiska eller allmänt misogyna åsikter. Och därför hade jag svårt att förstå hur denna negativa klang kunde likställas takykardin och klumpen i min mage varje gång jag försökte sätta patienters bästa i fokus. Oavsett om det gällde att det fattades vårdplatser eller de många gånger jag utryckte oro för vår utbildnings- och arbetsmiljö på grund av ytterligare orealistiska besparingar. Så många dörrar som jag har sett stängas framför mina ögon (såväl som ST-läkare och som specialistläkare) bara för att jag inte kunde blunda för det successivt organisatoriska haveriet. Jag kunde inte heller skratta åt skämten som genomsyrades av nedlåtande människosyn – som många andra gjorde. Men jag var nog en ung och naiv idealist som var helt övertygad om att denna oönskade gåva att ställa obekväma frågor och att stå upp för andra människor var en viktig grundsten i vår medicinska ed och i vårt demokratiska samhälle. Inspirerande ledare Med årens gång har jag hunnit att pröva andra arbetsplatser där man haft högt i tak och med en blandad läkargrupp där var och en är unika på sitt sätt och alla får ta plats. Jag har också förundrats varje gång jag träffat på engagerade kollegor i chefspositioner som lyckats förmedla sitt ledarskap på gräsrotsnivå och sett vilken gynnsam effekt det har på hela laget som jobbar mot samma mål. Det är inte ofta man ser sådana inspirerande ledare i den annars överbyråkratiserade, strama ledningsstrukturen i svensk sjukvård. Majoriteten av vårdanställda i offentlig sjukvård har lågt eller knappt något förtroende för sina högre chefer. Det är inte lönen som orsakar kompetensflykt från våra sjukhus, det är det bristande ledarskapet. I flera år har vi sett inkonsekventa ja-sägare som endast har en verkställande funktion baserat på Svensk Kirurgis krönikör Ramia Stolt minns sina chefer på gott och ont och reflekterar över vad som gör en bra ledare. Var en förebild, förmedla en positiv framtidsvision, stimulera nya idéer och visa omtanke, säger den kända psykologens checklista.
RkJQdWJsaXNoZXIy NjAyMDA=